治世不一道,便国不法古丨对话赵洪洋

2020-02-25 16:06:56 来源: 大众新闻网

——赵洪洋“华为服务运营管理”系列访谈2

编者按:在上一期的访谈中,我们了解到了赵洪洋积极的工作态度和专业的工作能力,而赵先生也为我们分享了他对营销的独特见解。其中赵洪洋特别提到,为有效开展服务解决方案上市(Go-to-Market),在公司原有营销工作指导的基础上,提出了创新的“上市12步法”方法论。他提出的“12步法”不仅为营销工作指明了清晰的方向、以及易理解和落地的方法论,同时促进了营销上市工作的效率、提升了上市质量,而且也得到了机关和一线的认可。在本期的访谈中,我们重点听听赵洪洋先生关于“上市12步法”的建设和故事。

1、您是在什么样的背景下提出“12步法”的?整个过程又是如何落地的?

赵洪洋:那几年,华为开发了LTC(lead to cash)和MTL(marketing to lead),作为面向客户E2E的业务流程。但彼时在面对服务产品上市(Go-to-Market)时所需要的视图、策略、具体打法以及与IPD中要求的产品Launch的区别等问题时缺乏有效的回答。基于前期自己在管理体系建设方面的经验、结合服务的实践,我在探索中建立了“上市12步法”,并逐步完善,详细规定了每一步的具体动作和标准,使得服务营销团队对上市工作形成了清晰的感知和明确的要求。

整个方法论从提出到最终的落地实践大概用了近一年的时间。2014年年中,我基于服务的实践提出了“12步法”的框架,得到了营销团队内部和GTS领导层的认可,并在部分产品试用。下半年,在使用过程中逐步完善、形成详细的checklist和指导书,并将解决方案的上市管理工作纳入到了关键角色的PBC,全面推行“12步法”,要求各营销团队人员按此方法开展服务的解决方案上市工作。2015年初,我们还在华为营销体系大会、服务年会等重要场合进行了“12步法”的分享并得到了公司领导的认可。

2、那么,可否跟我们分享下“12步法”的具体内容?

赵洪洋:服务解决方案上市“12步法”,是管理服务解决方案在一线上市的一个方法论。具体来说,它包括了Go-to-Market过程中所涉及到的各个重要环节,并针对每个环节提供了具体的指导、要求和实例。它从制定“营销目标”开始,通过对解决方案进行“场景细分”、明确“价值主张和价值获取”,从而制定“营销策略”,再到形成“Topic和解决方案”以及针对方案的完成“营销资料开发”,并通过“品牌/营销战役”、“盈利策略”、“竞争策略/销售打法”和 “销售和交付团队的赋能”,直到拿下“灯塔项目”形成闭环。

营销目标

营销目标的制定是管理上市的第一步,也是首要核心部分,对后续的营销策略和行动具有指导作用。这里有几个要点,第一,营销目标是基于前期的市场洞察和细分市场制定的,尽量用量化的指标描述;第二,营销目标的制定要与战略保持一致,在分析营销现状并预测未来的机会和威胁的基础上确定,并与财务和业务互锁,比如说我们某各业务的订货目标是3500万美元,对应的我们就需要产生5000万~7000万美金的线索。第三,营销目标是多维而不是单一的,比如财务目标(如订货)、营销活动目标(如线索金额)、品牌目标、重点奖项获取等。

场景细分

细分市场是从整体同类市场中定义和切分出的具有相同特征的市场。通过选择和排序,再进一步细分场景,目的是为了更好地看清本领域的市场环境,从而围绕重点细分市场制定华为的营销策略。在制定细分市场时我们需要关注到的重点包括了如何去定义、排序以及存在的风险等等,基于关键点再去设定相关的标准和目标,以此使我们的分析更为精确,减少遗漏和错误。

价值主张

价值主张是指解决方案针对特定场景甚至机会所产生的独特价值。这里的价值不是指我们需要交付什么,而是客户可以获得什么。当我们识别出新的细分市场/场景,或者市场发生巨大的变化需要新的解决方案时,就来到了这一步,即启动价值主张的开发。

要从四个维度逐步阐述:1)目标受众;2)客户的业务需求痛点;3)我们方案的独特性;4)WHY客户会相信我们。价值主张要清晰、细化,最好可以量化,让客户充分认同。

营销策略

营销策略是指导营销战役、上市等活动开展的指导方针和原则,需要为各关键细分市场明确定位并提供对应的方案策略,具体来说它包括了上市策略、认知度(Awareness)策略、DG策略等多个维度。每个策略都涵盖了许多细分内容,以认知度策略为例,就包括了品牌评估与外部沟通策略、关键影响者的分布图等等。

Topic与解决方案规划

Topic或者说Solution Topic是我们针对细分市场和客户engage的话题,它在实际项目中要对应场景的解决方案,再下层则是承接具体交付的服务产品。从营销角度,Topic要按“Top-Down”的方式分解,对应场景-解决方案-服务产品,从开发角度,具体立项开发的服务产品/特性,要能够纳入到某个Topic中去。所以,这一步主要是要确保我们每个细分市场的解决方案从品牌、对客户的导入到交付是可以有效贯通的。这个过程中,关键是要识别客户的业务场景,并以当前的解决方案或服务产品来提供支撑。如果支撑不足,就要再开发或提出新需求。

营销资料开发

营销资料就好比是我们的“武器”,是支撑一线营销和销售活动落地执行的具体工具。这里面强调两点:第一,我们要根据客户购买历程考虑营销资料的开发和定制,对应每个购买历程阶段(如Awareness,Interest,Desire,Action)营销资料也会不同。比如认知阶段,重点考虑软文/广告/彩页这类“空投”扩大认知度,在Interest阶段,要有主打胶片、Demo、Reference case等,在Desire阶段一方面在方案架构上进一步细化主打胶片、方案proposal等,而对应Action的就比如成功交付案例。第二,营销资料的形式是丰富多样的,不限于文档/彩页/视频等形式,广义上这个“工具”还可以包括样板点、实际项目案例等。

品牌认知

我们都知道,品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产。我们所说的品牌认知,也是品牌规划与实现。这需要先分析解决方案在区域的品牌认知的成熟度,在此基础上再制定品牌策略和目标,通过选用不同的品牌活动,达成最终的品牌目标。比如针对OSS解决方案,我们要让客户知道我们、认可我们,所以我们制定了重点区域客户发标率100%的目标、让行业/媒体/分析师认可我们,制定了提升Gartner魔力四象限的排名和品牌商标注册的目标。当然,围绕这些目标,制定了对内、对外(如客户、分析师、媒体、行业组织等)一系列的策划和活动。

营销战役

在这个过程中,我们主要是通过规划并执行系列营销活动,来引导客户的购买意愿,从而为解决方案生成销售线索、发现机会点。营销的最终目标是形成/扩大产品销售和赚取利润,营销战役的最终目标是形成前期的线索和机会点。营销战役是个广泛的概念,从Program-Campaign-Tactic一层层展开、并按着炒作曲线按时间轴一个个实施;从形式上,也是多样化的,除了每年必参加的巴塞罗那通信展、北京通信展等大的活动外,还有一些第三方协会的论坛、用户大会等自办的峰会、展厅、样板点、体验中心等等。

盈利策略

上市之前,盈利策略也是必须考虑清楚的。包括盈利的策略和模式是什么,各场景下的盈利控制点在哪里,我们如何进行定价和授权等。这部分会在产品包发布时有所考虑,但针对不同的区域和细分市场会酌情进行调整。

竞争与销售策略

一方面,看清友商的打法,通过了解和对比我们及友商在方案特性及对客户诉求的匹配度、定价/盈利的优劣等,给出对应的竞争策略,一方面,要通过总结前期或类似解决方案对应场景下的销售经验,给销售团队提供标准销售打法,以便面对不同竞争对手时可以迅速提供相应的支撑。简单地说,我们需要制定清晰的销售套路,并针对主要的竞争对手开发出“How to Beat”的销售策略。

销售与交付赋能

上市前的最后一个动作,就是对内组织的赋能,我们要把我们的策划、计划、打法传递到上市区域的销售组织和交付组织。因为一线组织各有不同,首先需要找到最合适的赋能对象,并制定赋能/培训计划,并针对不同人员和赋能目标给予多种不同形式(现场、远程、自学等)的赋能展开,确保上市后一线营销、销售和交付组织具备相应的能力。赋能的最终目的是团队人员有能力策划出市场拓展计划,并支撑一线销售目标的达成。

灯塔项目

华为在市场侧,通常的提法是战略项目、山头项目,灯塔项目是我们在华为营销领域内部首先提出的一个理念,简单点说,就是新市场解决方案0-1的突破。它是针对新解决方案/新产品/新商业模式上市而选定的一个或多个以实现上线验证及上市闭环管理的重点销售项目。对于全球第一单,无疑是属于灯塔项目;但对于该解决方案在某区域/国家的第一单,也是该区域/国家的灯塔项目。灯塔项目为我们建立了全球/区域成功商用的样板,并为后续在全球或区域得以复制和推广奠定成功基础。严格意义上说,规划并拿下灯塔项目,已经属于上市后的工作,但为了使得上市工作得到有效验证和闭环,我们用这个第12步作为“上市12步”法的结尾。

3、在“12步法”的大框架内,每个步骤是否都有自身的完成标准来进行判定?

赵洪洋:“12步法”中的每一步都是紧密相连,相辅相成的。但它们又是独立的,因此我们会针对每个步骤设定出详细的Checklist,也就是你提到的完成标准来进行审核。其实前面介绍的时候部分内容已经提到了这些标准,比如价值主张这一步中的四个环节;再比如,在品牌认知中,我们通过问我是谁、我做什么、我怎么做、我做的多好等系列问题来展开。

而且,在实际执行过程中,也不是一一按图索骥僵化执行,而是针对不同解决方案处于不同的成熟度情况分别处理:比如处于成熟期的解决方案,除了营销目标、营销策略、竞争和销售策略是必选的以外,资料、品牌、营销战役、盈利是可选项,其他各步则不涉及不用一一“填空”完成;对于投入期的解决方案,重点在细分市场、价值主张和商业模式等前端规划,营销战役、灯塔项目都是可选实施的。

4、“12步法”为当时的华为带来了哪些影响呢?

之前也说到过,营销工作的结果很难量化表现。 具体到上市,什么是上市,解决方案上市和产品的Launch有什么区别,在我们内部都不少讨论和争议。“12步法”的价值,主要在这几个维度吧:

第一,在华为内部第一次提出了解决方案上市的框架。也就是用具体的工作要求诠释了什么是上市,上市的具体要求是什么,把流程中相对虚的概念“具象化具体化”。其实这也是我在服务体系这么多年来的一个主要工作和挑战——也就是把无形的东西有形化、具体化。

第二,统一了一线和机关的营销语言,大家“说同样的化”,口径一致、彼此协同。有点当年始皇“车同轨书同文”的意思。有了统一的语言和要求,就可以通过不断迭代和优化让营销这座大厦越来越丰满。营销组织和人员的能力也是这样一步一步在这个基石上积累起来了。

第三,将我们营销整体工作的目标落实到具体细分市场和解决方案,而不只是目标“拍个大数”这种粗犷的管理,使得营销工作有更清晰的支撑。比如说线索的目标、品牌的目标、项目的目标等,都在这个层面得到了分解和落实,也便于监控管理目标的达成,MQA的工作也更好做了。

第四,从解决方案的上市工作推而广之,“12步法”为进一步在机关和一线推行年度营销计划(MP)做了铺垫和准备。从具体方案的打法,到区域和细分市场的洞察和规划,营销也有力第支撑了公司的战略规划(SP)和业务规划(BP)。

另外,我们这套方法论也在公司体系内进行了分享,对于其他产品线的营销工作也提供了参考和指导,同时,公司MTL/LTC流程建设和优化中也考虑了我们的“12步法”要求,丰满了公司的流程。

5、听说凭借“12步法”的建立和实施,您在2016年获得了华为质量运营五星专家,对此您有什么感想?

赵洪洋:虽然现在逐渐开始有六级的专家了,但当时华为内部五级专家的人员并不多,我很荣幸自己能够获得过这个认可。这个级别,除了知识、专业领域的要求外,特别要求要在公司二层组织(比如GTS这个层级)重大项目或领域有一定的成功实践,并作为负责人有创新的理论/方法得到实施和推广;也要体现出一定的影响力,包括对管理层的影响、以及方案影响的人群和范围;还包括对人员团队的赋能、指导、培养,课程开发等。所以是个综合的、很高的要求。

其实,“12步法”只是让我成为五级专家的一个方面,在质量运营领域,我先后持续地开展了“IPD-S”、“需求管理体系”、“营销能力建设”等项目,影响力包括GTS管理团队、公司营销体系、机关和一线开发、营销团队,涉及数千人,这些体系建设影响的投资是上千万和上亿美金。这些能力建设为部门和公司都起到了积极的影响,在华为服务发展的阶段中打下了烙印和后续持续优化的基础。同样,在我管理的部门质量运营工作中,3年内两次得到组织绩效第一的成绩,也是对效率和效果的认可。我自己也在14、15年两次“冲击”五级未果,终于在16年实现。虽然自己当时认为本应该更早地拿到这个五级称号,荣誉的到来和认可有些迟到,但无可争议,也颇为欣慰。

我一直认为,不断创新和拓展挑战新的边界、同时在原有领域不断优化到最佳是企业和业务发展的灵魂。在《史记》中曾看过一句话,叫“治世不一道,便国不法古”,虽然我们的变革、突破未必要如当年卫鞅君那样激烈,但告诉我们不能一直按照固有的方法去做事,而是要根据实际情况灵活变通和创新。唯有当我们从常规中寻求差异化的途径,打破传统,采取新的工作流程和工作方法,我们才能在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出,才能追寻领先和保持领先。我一直在追寻卓越的道路上前行。

免责声明:市场有风险,选择需谨慎!此文仅供参考,不作买卖依据。

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